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Campo, chiquitania y maní. Estas palabras resumen el desafío de modernizar San Ignacio de Velasco—o la sub-región II—en 1978. ¿Qué es la sub-región II y cuán grande era este desafío? Para contestar estas preguntas, debemos retroceder el reloj unos años antes.
En 1975 se elaboraba la Estrategia de Desarrollo Regional en el seno del Comité de Obras Públicas. Esta estrategia buscaba industrializar Santa Cruz y transformarla para que en el departamento se pueda generar riqueza más allá del petróleo. Por lo tanto, los expertos y técnicos entendidos en la materia sabían que el primer paso debía ser descubrir oportunidades de transformación industrial. ¿Qué se industrializaría en Santa Cruz? Lo que sus tierras, vocaciones productivas y su gente indicaran.
Lo que hicieron los pioneros de la ciencia y planificación hecha en Santa Cruz fue estudiar la región cruceña en su conjunto, visualizándola bajo una nueva forma de organización del territorio departamental. Creando así, el concepto de sub-regiones. Cada subregión contaría con sus propios planes, presupuestos y acciones concretas, para que cada una de ellas alcanzase su máximo potencial.
En el caso de la Sub-Región II—San Ignacio de Velasco, la propuesta estrella fue instalar una fábrica procesadora de oleaginosas—concretamente, de maní. ¿Por qué maní? Porque los estudios de suelo indicaban que esa leguminosa era endémica de la zona, con más de 60 variedades detectadas hasta ese momento. Lo lógico entonces, era pensar en su industrialización a gran escala.
El paso inmediato fue entablar un diálogo sostenido con las comunidades del lugar. Al fin y al cabo, para procesar cantidades industriales de maní, se necesita una producción considerable. Por lo tanto, había que convertir el maní en un producto popular entre los agricultores de la zona. En otras palabras, se debía generar grandes excedentes de este cultivo.
Pero los técnicos del Comité de Obras Públicas/ CORDECRUZ pronto se dieron cuenta de que por muy endémico que sea el maní de esos lares y por mucho potencial de industrialización que existiera, la idea de una fábrica procesadora de oleaginosas no daría resultado. ¿Qué los llevó a esa conclusión? Percatarse de que la población necesitaba algo diferente a lo inicialmente propuesto por los técnicos. Era menester invertir en el desarrollo de capacidades y organización social para elevar la producción a escala doméstica y de autoconsumo, pensando mucho más allá del maní.
Una de las razones para el viraje de la política de desarrollo de la Subregión II fue constatar que no existían condiciones materiales básicas. En ese entonces San Ignacio no tenía caminos vecinales estables y menos aún carreteras. Asimismo, sus unidades productivas—sus estancias y chacos—no estaban lo suficientemente diversificadas. Además, la población padecía dificultades mayúsculas en el acceso a tecnología para mejorar sus formas de producción. Por lo tanto, antes que imponer fórmulas que prometieran industrialización o recetas de desarrollo, era más importante escuchar, atender, y trabajar nivelando hacia arriba.
Ese es el origen del Plan de Desarrollo Rural de Velasco (PLADERVE), uno de los planes de desarrollo rural-comunitario más exitosos jamás producidos en Bolivia. Arrancando formalmente en 1980, PLADERVE fue el plan de mayor envergadura de desarrollo rural y agropecuario en su momento. Replicando el modelo de desarrollo cruceño—de desarrollo político—PLADERVE contó con su propio directorio, compuesto por representantes de CORDECRUZ (su contribución fue el financiamiento), del Vicariato de San Ignacio (contaba con llegada y confianza de la población en cuestión) y de organizaciones campesinas e indígenas (los beneficiarios directos). La presencia de estos últimos stakeholders demuestra que el modelo de gobernanza de PLADERVE garantizó que los actores del área rural tuvieran un asiento alrededor de la mesa. Es decir, garantizó que tuvieran voz y voto en las tomas de decisiones sobre qué y cómo hacer las cosas.
PLADERVE incluyó otras localidades dentro de la provincia de Velasco, más allá de San Ignacio. Otras comunidades que participaron de este plan de desarrollo rural fueron San Miguel, San Rafael, Santa Ana y Santa Rosa de la Roca. El total de población en ese entonces era de 21.730 habitantes. El área de influencia de este plan: 70% de la extensión total de la provincia, abarcando sus 10.000 km2.
PLADERVE desarrolló sus propios marcos de planificación rural. Por un lado, los técnicos desarrollaron programas para pequeños y medianos campesinos e indígenas, jóvenes agricultores—a los que becaron—y madres de familia. Dejándose guiar por lo que la realidad palpable indicaba, los técnicos enfatizaron el diálogo y la retroalimentación o feedback para solucionar problemas comunes y socializar mejores prácticas. Crearon programas basados en proyectos e iniciativas concretas propuestas por los propios comunarios, asegurando seguimiento, financiación y sistematización de soluciones.
Uno de los aspectos más sobresalientes de este plan fue el fortalecimiento de mecanismos de organización social. A nivel comunal (el más inmediato a la población), creó centrales o grupos mancomunados que denominó Minga. Una segunda escala de trabajo fue la zonal. En esta escala intermedia, se coordinó soluciones para problemas que aquejaran a una o más centrales, como dificultades de transporte, acopio, comercialización y capacitación. Finalmente, la tercera escala de trabajo fue la regional, gracias a la cual se organizaron seminarios para los grupos de trabajo y seguimiento a los programas del plan de desarrollo rural. A través del liderazgo de Minga, se crearon comisiones (de comercializadores, crédito, empresas, industriales, educación agropecuaria, etc.), logrando participación real y efectiva de las bases.
Los resultados de PLADERVE hablan por sí solos. Más de 75 grupos de trabajo (700 familias) accedieron a asistencia técnica permanente durante sus años de vigencia, gestionado por apenas 8 técnicos. Gracias a PLADERVE, se construyeron más de 3.000 atajados y se mejoraron los caminos vecinales y troncales. La diversificación de cultivos y producción agrícola logró que las familias en cuestión sembraran maíz, arroz, yuca, plátano, café, cayú, goma, críticos y frejol y tuvieran hatos ganaderos para sus comunidades. Esto quiere decir, diversificaron su producción más allá del maní. En términos de gestión, PLADERVE distribuyó semillas, realizó tareas de fertilización y control animal y facilitó el acceso a crédito de los habitantes de la provincia y del área de impacto. En el área de promoción, sistematizó mejores prácticas agropecuarias, capacitó a campesinos y les transfirió tecnología. Este plan fue tan exitoso, que exportó café a Alemania y Brasil—beneficiando a pequeños y medianos productores. Asimismo, accedió de manera directa a fuentes de cooperación internacional, dada su capacidad de cumplir con los objetivos trazados—conjuntamente entre técnicos, el Vicariato y comunarios.
PLADERVE no solo fue un ejemplo de cómo nivelar hacia arriba. Transformó Velasco, reproduciendo un modelo de desarrollo equitativo rural. En el plano político, auspició un proceso inclusivo de transformación, centrándose en las necesidades reales de hombres y mujeres, madres de familia, campesinos e indígenas. Es más, empoderó a la población de Velasco para que ella misma tomara sus propias decisiones. En el plano económico, mejoró la productividad y economía de subsistencia, liberando la mano de obra de estas familias y generando diversificación a pequeña escala. En el plano institucional, tan sobresalientes fueron sus resultados, que se convirtió en el prototipo de otros programas de desarrollo rural gestionados por CORDECRUZ para provincias, como PRODESA para San José-Roboré, PRODISA para Sara e Ichilo, PRODEPA para el área rural de Santa Cruz de la Sierra, PRODECO para Concepción, PAC para Cordillera, PRODEVA para Vallegrande y PRODECAF para las provincias Manuel María Caballero y Florida. Es más, volviendo a la esencia del modelo de desarrollo cruceño, el primer gobierno autónomo departamental continuó profundizando esta forma de trabajo través de la Secretaría de Desarrollo Productivo y el Servicio Departamental Agropecuario Santa Cruz (SEDACRUZ).
No todo en nuestro pasado ha sido color de rosa o casos de éxito. Pero es llamativo que ejemplos como PLADERVE sean tan comunes en la historia regional. Veremos que en ellos se propician procesos con características particulares. Por ejemplo, emergen para desafiar el statu quo, proponiendo soluciones disruptivas a problemas sistémicos. Las soluciones propuestas se basan en el diálogo y en el análisis fáctico de la realidad (versus análisis condicionado por ideologías), lo que garantiza que puedan forjar cambios duraderos. Por ello, ejemplos como PLADERVE comprueban que se tiende a cultivar la imaginación moral, que no más que ejercitar la creatividad para solucionar desafíos éticos. La imaginación moral requiere empatía y discernimiento, además de humildad para confiar en que los stakeholders—aquellos con los que queremos trabajar—son capaces de entender sus propios problemas y de proponer sus propias soluciones.
Gracias a PLADERVE, podemos entender cómo y por qué existen infraestructuras productivas que vemos esparcidas en el territorio rural cruceño y que cumplen funciones vitales para reproducir los diversos modos de producción que en ellos yacen. Como vestigios de un pasado reciente con mucha historia por contar, nos sirven para indagar en qué contexto fueron erigidas y reconocer a quiénes se involucraron para crearlas. Por lo tanto, resaltar casos como el de PLADERVE me parece una tarea importante para aquellos interesados en rescatar del olvido, los momentos en los que como sociedad acertamos—y acertamos tanto. Además, ejemplos como el de PLADERVE ratifican mi confianza en nuestra capacidad de continuar sembrando espacios de diálogo e imaginación moral. Estos ejemplos—tan presentes en la historia del modelo de desarrollo cruceño—demuestran que juntos, podemos nivelar hacia arriba, cultivando humanidad y dignidad y desarrollando creatividad en la ideación e implementación de soluciones.
*La opinión expresada en este artículo es responsabilidad exclusiva del autor y no representa necesariamente la posición oficial de Publico.bo
