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El presupuesto tiene su origen etimológico en el latín, con el prefijo ‘prae’ y la palabra ‘suppositus’ que entendido en unidades monetarias, podría ser definido como “prever dinero para…” en consecuencia, “el presupuesto no es otra cosa que monetizar el plan operativo anual”.
Seguidamente es crucial también el respetar el proceso presupuestario en función a sus diferentes momentos, es decir: formulación, aprobación, ejecución, retroalimentación y reformulación. En este punto es fundamental que la política de presupuesto en lo que a la retroalimentación y reformulación se refiere, tenga una analítica temporal permanente y no las clásicas mensuales o trimestrales, ya que con la volatilidad de variables claves, un periodo mensual puede ser un muy largo plazo.
Por ende es menester definir con claridad –y en la medida de lo posible con mayor precisión en un entorno de volatilidad e incertidumbre, como el que vivimos actualmente– los objetivos, supuestos y variables que intervienen en la planificación y prestar principal atención a aquellas variables altamente sensibles y de mayor impacto, más aun las no controlables por la empresa.
Aunque raye en Perogrullo, dada nuestra realidad, está claro que principal cuidado hay que tener en variables como la inflación, la brecha cambiaria, la conflictividad –expresada en términos de bloqueo de carreteras o paro de actividades– el poder adquisitivo del mercado objetivo y a partir de ello el cambio en las preferencias reveladas de sus hábitos de compra y de esta manera construir la principal variable de la gestión empresarial, los precios de venta.
Teniendo lo anterior medianamente estructurado, seguidamente es muy necesario tener presente qué tanto de la estructura de costos fijos son inflexibles o tienen relativa o marcada presencia de barreras de salida, esto es fundamental para precisar si, llegado el caso, basta con una cirugía estética o hay que llegar a una cirugía mayor, que tenga como fin el garantizar la continuidad de las operaciones.
Dicho esto, me permito sugerir –cual dos riendas para la carreta– integrar dos herramientas que a priori se presentan como antagónicas, pero que el arte de gestionarlas puede encontrarles convergencia en beneficio de la organización en tiempos de incertidumbre, que demás está decir ya es una costumbre. La primera es un ‘presupuesto en base cero’ y la segunda mirar más allá del presupuesto también conocida como ‘beyond budgeting’ que ya tiene varios años y que tuvimos la suerte de conocerla en el año 2006 gracias a la conferencia magistral que nos ofreció a un grupo de graduados de economía el entonces Director para América Latina de Harvard Business Review, Dn Ricardo Zisis.
El presupuesto base cero es muy útil en escenarios turbulentos pues se enfoca en la gobernanza del gasto a su nivel de detalle para permitir al ejecutivo evaluar qué agrega valor y qué no lo hace –entendiendo que una forma de agregar valor es prever que se destruya– de esta manera se promueve la eficiencia en cada área de la empresa al momento de repensar su planificación lo que decanta también en una potente vía para mejorar la comunicación entre las áreas para obtener el recurso más escaso de la organización, el dinero; y finalmente, se evitan procesos de aprobación extensos y desgastantes, donde las áreas suelen sobreestimar sus presupuestos para así enfrentar el proceso de recorte. Sin embargo, tiene su grado de complejidad por el nivel de detalle, necesitar la mayor participación del personal y por supuesto, quizás lo más difícil, un cambio cultural del proceso presupuestario tradicional.
Mirar más allá del proceso presupuestario, independiente de la metodología o tipo de presupuesto que se haya encarado, implica una planificación ágil y sobre todo adaptativa a las volatilidades del entorno sin regirse a un presupuesto fijado. Esto lleva consigo el concepto de estructuras ágiles y redárquicas que promuevan las decisiones autónomas e inteligentes, ya que en coyunturas volátiles e inciertas, los presupuestos no son más que una quimera de gestión. En contrapartida, debe generarse una coordinación de prospectiva que mantenga a la empresa con el pulso en el mercado y sus tendencias.
En consecuencia, ambas herramientas convergen en que por un lado el futuro no se vea como una extensión del pasado más un ‘X%’ y por otro lado que el momento presupuestario de la reformulación y retroalimentación sea en todo momento, pero siempre teniendo presente tres premisas fundamentales: Primero, siempre el colaborador debe preguntarse antes de tomar o plantear cualquier decisión si lo haría igual si fuera con su dinero y no con el de la empresa; Segundo, si bien todo enfoque debe centrarse en el cliente como la razón de ser de la empresa, esto tiene que tener como resultado la indiscutible meta de tener una creación de valor para el accionista o en el peor de los escenarios que en términos reales no se descapitalice, y; Tercero, principalmente en esta coyuntura –emulando al letrero junto a las vías del tren– ante la duda no avance, espere o busque otra alternativa.
!!!Hasta la próxima!!!
