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En los últimos meses he tenido la oportunidad de conocer la realidad de un manojo de empresas e instituciones desde su interior y descubrí que la enfermedad empresarial conocida como conformismo, cuyo principal síntoma es el estancamiento en la zona de confort de los funcionarios, ha desarrollado una nueva cepa: el boicot interno.
Un boicot se identifica claramente en el laboratorio empresarial cuando se observa en repetidas ocasiones a funcionarios de la organización realizar acciones que entorpecen el adecuado funcionamiento de la empresa. Por ejemplo, introducir elementos de rechazo a una propuesta de mejora interna por considerarla innovadora o la simple practica de olvidar una gestión importante aduciendo otras responsabilidades.
Lo diferentes es que ya no pasa por una cuestión de criterio, esa capacidad que deben tener los funcionarios de separar lo importante y urgente, de lo solamente urgente y la ya muy conocida matriz de organización de las actividades pendientes, sino más bien por un comportamiento claramente sesgado hacia entorpecer. El funcionario conoce su responsabilidad, tiene claro su nivel de importancia y/o de urgencia y aun teniendo las herramientas para, de manera criteriosa, definir su ejecución, no lo hace o, en casos peores, lo hace de manera errada a propósito. Lo he visto, con mis propios ojos, doy fe de que sucede.
Lo fatídico del asunto es que este boicot interno sucede dentro de las cuestiones operativas de la organización procesos de pago a proveedores, gestión de compras de insumos, administración del talento humano y una lista de actividades que en estas organizaciones deben fluir de una manera mas o menos automática y limpia, dado que son actividades que se realizan con regularidad.
Algunos dirán que esto se da por un cambio generacional en las empresas, cada vez es mayor la proporción de millenials y de generación Z en las organizaciones, sin embargo, aducir este problema a una cuestión generacional es una estrategia de los boicoteadores, una simple forma de eludir el problema a través de atribuirle su causa a una variable exógena. Pero no, el origen de este problema es la aversión al cambio y no a cualquier cambio, sino al cambio cultural.
Hoy en dìa, saliendo de la peor crisis de la humanidad desde la Segunda Guerra Mundial, casi 100 años más tarde, el cambio cultural se ha vuelto ineludible en las organizaciones que, en muchos casos, apuesta por nuevos liderazgos, nuevos enfoques, nuevas metodologías para hacer frente a los desafíos de sus mercados. Sin embargo, el cambio cultural es el tratamiento para el cáncer de organizaciones lentas e ineficentes, pero es muy importante que sepamos entender las características de este tratamiento.
La búsqueda del cambio cultural en las organizaciones se compone de 2 grandes acciones, tal cual como sucede con un cáncer; primero es necesario extirpar los elementos más nocivos de la organizaciones, siendo claro, cambiar liderazgos tóxicos que hacen daño ( y no solo a los liderazgos formales, es decir, jefes, sino también a los liderazgos informales, personas que por su personalidad son seguidas por varios) y, en segundo lugar, entender que el organismo se debe enfrentar a un shock constante de esta nueva realidad, con desafíos diferentes cada semana y en la búsqueda permanente de generar un cambio de mentalidad en un grupo grande personas, por tanto, un cambio cultural. Finalmente, debe quedar muy claro que el proceso demora, en el mejor de los casos, meses y normalmente años, por lo tanto es importante marcar hitos en esa etapa para comprender y seguir la evolución del cambio. Tomar las medidas adecuadas y a tiempo, mantener el shock en las organizaciones para que la nueva manera de hacer las cosas deje de ser la novedad para ser la normalidad. Los boicots internos seguirán regularmente, silenciosamente, y si nos encuentran desprevenidos pueden mandar por la borda muchas semanas de trabajo en la búsqueda del cambio.
