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Es muy normal que en organizaciones que van creciendo y alcanzan un cierto nivel, ya sea en volumen de procesos o en volumen de ventas, cantidad de empleados, comienza a haber una transformación de la cultura del resultado a la cultura del procedimiento. Esa cultura que alimentó ese crecimiento extraordinario que permitió a esa empresa pasar de una organización pequeña a una mediana y luego, ojalá, a una grande hizo necesaria la introducción de una cultura del procedimiento.
El procedimiento proporciona orden, control y una capacidad de conocer qué es lo que está sucediendo dentro de la organización y estandarizar la forma en la cual las cosas se hacen. Pero genera una distancia con el resultado que esperamos. Finalmente, tanto organizaciones como empresas estamos detrás del resultado. A nadie le interesa tener extraordinarios procedimientos y pésimos resultados. En todo caso, siempre un líder va a preferir extraordinarios resultados con pésimos procesos. Al final, los procedimientos siempre se acomodan. El escenario ideal, obviamente, es tener extraordinarios resultados soportados en una cantidad de procedimientos bien hechos.
Sin embargo, naturalmente, el proceso de las organizaciones las lleva a una cultura del procedimiento. Y normalmente eso se transforma en un cáncer. Se transforma en un cáncer porque las organizaciones empiezan a enfocarse solamente en cumplir los procedimientos, dejando de lado el resultado. Fácilmente podrían pensar y encontrar ejemplos de empresas u organizaciones donde se dice: “hicimos, hicimos, hicimos”, pero no lograron absolutamente nada. Y no importa, porque dedicamos tiempo a hacer cosas más allá de que esas cosas no hayan tenido impacto en el resultado. Sin lugar a dudas, eso va a terminar matando a la organización.
Es necesario volver al ciclo, darlo vuelta y volver a la cultura del resultado. Sin embargo, no es lo mismo que cuando se comenzó. Porque cuando se empezó, teníamos ímpetu, teníamos muchas agallas para buscar el resultado, muy pocos miedos y muy pocas presiones también. Lo que se iba a lograr iba a ser de cero a lo que se logre. Cuando ya estamos consolidados, la pendiente natural es hacia abajo y normalmente crecer se complica, los procedimientos ya están bien metidos en la organización.
El secreto del éxito es muy sencillo, pero a la vez requiere un desprendimiento y una capacidad extraordinaria del liderazgo para arremangarse y empezar a hacer lo que corresponde. Es trabajar desde la primera línea. Me refiero a que si es una empresa comercial, el gerente general o el dueño de la empresa tiene que estar vendiendo, tiene que estar en el punto de venta atendiendo gente y conociendo las necesidades del consumidor. Si es una organización política, debe estar donde suceden los procesos, en la entidad donde se hacen los trámites, escuchando a la población en los barrios, etcétera. Lograr el cambio, el retorno a una cultura del resultado en cualquier organización, depende exclusivamente del equipo de liderazgo al más alto nivel. Mientras esos líderes no se acerquen nuevamente al mercado y a la base de su organización, no podrán transformar la organización nuevamente a una cultura del resultado.
Este cáncer ha surgido en ese espacio y se ha trasladado como una metástasis brutal al resto de la organización. Pero no me venga a decir ningún líder que ese cambio de la cultura del resultado o la cultura del procedimiento es responsabilidad de las bases de su organización, por favor. Ellos mismos llevaron esta cultura a la organización y la única forma de retornar es a través del mismo camino. Con líderes que se pongan la camiseta de la institución, empiecen a trabajar arremangados y logren los resultados. No existe otro camino, bueno si, pero implica quebrar y asumo que nadie quiere quebrar.
