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Es la frase que ningún piloto quisiera pronunciar. Pero cuando llega ese momento, es precisamente cuando debe demostrar toda su experiencia, criterio y liderazgo para gestionar la emergencia y garantizar la seguridad de quienes están a bordo. Es ahí donde las cuatro barras del capitán pesan toneladas sobre sus hombros y la coordinación con el control de tráfico aéreo (ATC), el primer oficial y la tripulación se vuelve decisiva.
Ahora bien, ¿qué sucede en la empresa?
En condiciones normales —en una organización saludable o en un entorno económico estable— el área financiera no suele “tomar el control” como un capitán en cabina. Sin embargo, en escenarios de crisis, se activa un cambio de régimen. El CFO —o responsable financiero, independientemente de la denominación del cargo— concentra decisiones críticas y acelera la coordinación con el CEO y el equipo ejecutivo. No sustituye el mando, pero redefine las prioridades.
Este “Mayday corporativo” puede entenderse desde siete perspectivas:
Primero, reconocer la emergencia. – En aviación, declarar “Mayday” no es solo pedir ayuda; es aceptar que la situación excede los procedimientos normales. En la empresa, ocurre cuando aparecen señales como: caída abrupta de liquidez, incumplimiento de covenants, cierre de mercados de financiamiento o choques macroeconómicos relevantes. El punto crítico aquí es el timing: reaccionar tarde suele ser más costoso que sobrerreaccionar temprano. Declarar el “Mayday” implica transparencia, tanto interna como —cuando corresponde— externa.
Segundo, preservar la capacidad de vuelo. – Un piloto en emergencia prioriza mantener el avión en el aire. En la empresa, eso equivale a proteger la liquidez. Esto implica decisiones inmediatas: congelar gastos no esenciales, repriorizar pagos (planilla, proveedores críticos, deuda estratégica) y asegurar o renegociar líneas de crédito. Aquí no hay ambigüedad: sin caja, nada más importa. La liquidez es el oxígeno organizacional.
Tercero, ejecutar con disciplina: los “checklists financieros”. – Bajo presión, los pilotos no improvisan; siguen procedimientos. En crisis, el área financiera debe operar con la misma lógica: escenarios de estrés (best y worst case), monitoreo de caja diario o semanal y planes de contingencia claramente definidos. La disciplina sustituye la intuición. Las organizaciones que fallan en este punto no lo hacen por falta de inteligencia, sino por falta de método.
Cuarto, gestionar el entorno: la comunicación con stakeholders. – El control de tráfico aéreo ordena el entorno del piloto. En la empresa, ese rol lo cumplen bancos, inversionistas, directorio y reguladores. La comunicación del responsable financiero debe ser clara, consistente y creíble. En crisis, la confianza es un activo financiero en sí mismo: bien gestionada, compra tiempo; mal gestionada, acelera el deterioro.
Quinto, tomar decisiones difíciles. – En aviación, puede ser necesario aligerar carga para estabilizar la aeronave. En la empresa, esto se traduce en cerrar unidades no rentables, reducir costos estructurales o desinvertir activos. El error más común aquí es postergar decisiones necesarias o, en el extremo opuesto, ejecutar recortes indiscriminados que comprometen la viabilidad futura. El criterio radica en distinguir entre lo prescindible y lo estratégico.
Sexto, priorizar un aterrizaje seguro, no perfecto. – En una crisis, el objetivo no es optimizar valor, sino preservar la continuidad. Evitar la insolvencia, mantener operaciones críticas y ganar tiempo para reestructurar son las verdaderas métricas de éxito. Intentar “maximizar” en este contexto suele ser una trampa peligrosa.
Séptimo, aprender y rediseñar. – Después de cada emergencia, la aviación investiga y mejora. En la empresa, la salida de la crisis debe venir acompañada de una revisión profunda: gestión de riesgos, estructura de capital, políticas de liquidez y procesos de toma de decisiones. No hacerlo es garantizar la repetición del evento.
En síntesis, el responsable financiero en crisis actúa como un “capitán financiero”. No reemplaza al CEO, pero sí redefine el curso del vuelo: de crecimiento a supervivencia. Su desempeño no se mide por maximizar ganancias, sino por evitar el accidente —la quiebra o la destrucción irreversible de valor— y asegurar que la organización, contra todo pronóstico, llegue a tierra. Porque en un “Mayday”, tanto en el aire como en la empresa, el liderazgo real no se demuestra cuando todo va bien, sino cuando cada decisión cuenta y el margen de error desaparece. Si el CFO cuestiona el negocio —sistema de navegación— es probable que las situaciones de crisis —“Mayday”— puedan evitarse, o al menos anticiparse para gestionarse adecuadamente.
